對于運營商重組的方案已經沒有懸念，屆時會實施“五合三”方案。電信收購聯通G網，網通收購聯通C網，移動收購鐵通。對于音樂產業切身相關的來說，以后運營商的中央音樂平臺也會變成三家比較強大的平臺，進行良性競爭。

對于3G，很多人都幻想一下子進入科幻世界，但是很抱歉，3G的到來是逐步的。對于音樂產業賴以生存的3G音樂業務更是如此。尤其是固網運營商新建設的音樂平臺，還需要很漫長的路要建設，也有很多彎路要走。所以音樂產業還要經歷一個痛苦而漫長的過程，才能熬到天亮，尤其是對于那些等米下鍋的音樂公司。

河的對岸的美好的，但關鍵是怎么游過去，這中間有很多細節需要解決，中央音樂平臺不是一下子就成熟的。首先移動的中央音樂平臺12530自2004年開始，到現在才逐漸完善；而聯通的音樂平臺到現在還一直處于半癱瘓狀態；電信的“愛音樂”音樂平臺也不是外面想象的光鮮；網通還在籌備之中，下一步與聯通現有的中央音樂平臺的整合也是一個充滿政治化的難題。

中央音樂平臺好處很多，可以為用戶提供“一站式”音樂服務,實現運營商內部音樂版權內容的統一集中管理。但是在實現過程中，也有很多問題需要解決。這些問題如果不指出并加以解決，可能對運營商本身、對唱片公司來說，都是一個傷害。

我之前曾負責過移動全曲下載業務以及聯通中央音樂平臺的策劃工作，加上對各音樂平臺的研究對比，并和我的好朋友陸勇毅多次探討，認為移動的先進經驗對于其他運營商有啟示作用。因為在各大運營商中，移動的體制更靈活一些，執行力也更到位。

中央音樂平臺最大的問題是中央跟地方的關系處理，需要漫長一段時間，我個人估計需要3年以上的時間；另外，技術的實現，技術升級。所以對靠無線音樂業務吃飯的唱片公司來說，不要對運營商重組有過高期望，還是需要加強自身在傳統音樂業務上的運營水平，多條腿走路才是上策。

我們知道，各大運營商是分省而治的。每個省都有分公司，中央音樂平臺跟各省利益其實是有很大矛盾。所以一般集團都會下KPI，讓各省完成中央音樂平臺下發的歌曲。中央平臺的發展歷程，是一個與地方省公司搶食、博弈的過程。

官本位的心態限制了運營商的業務發展

未來運營商重組，搭建新的中央音樂平臺，還是要面對：內容、營銷、品牌、產品四個方面。音樂平臺是一個復雜的系統工程，需要多方面的資源整合，運營商有固有的優勢，當然也有自己的短板。在技術方面運營商應該沒有太大問題，在品牌方面也可以學習移動找奧美來出方案。但是運營商最缺少懂音樂內容運營的人，以及市場營銷方面的人才。

還有就是產品方面的突破，未來數字音樂市場，主要的產品都集中在無線終端，如整曲下載等。固網運營商重組后，都具備寬帶互聯網的天然優勢，他們應該會在在線音樂業務上大范圍布局。但是這些新的業務運營知識都是不固網運營商內部人所具備的，并且運營優勢遠遠比不上百度等在線音樂服務商。

總之，運營商的問題在于人的關系。很多運營商內部的人還是以國企老大哥的姿態，不了解業務又藐視一切，以為可以靠自己壟斷的資源來號令一切。犯了當年和SP一樣的錯誤，以輕率的心態去揮霍唱片公司的資源，造成唱片公司的徹底絕望。

在運營和技術層面，電信音樂平臺有以下幾個問題：

1、 內容下發，中央接入的內容是否能滿足各省公司彩鈴業務的需求，統一接入是否是最有效的辦法，如何解決地域差異化和不能內容喜好的問題。

建議解決辦法：1.盡可能多的優化內容授權機制，更多的引入小CP，確保新歌能第一時間上線并下發。2.優化歌曲價值的篩選機制，確保歌曲能夠得到最夠的推廣和宣傳，充分考慮各省不同地域的用戶喜好，滿足精細化營銷的需要。

2、 營銷渠道的整合，并未有效整合內部資源，無法充分利用自身的優勢與唱片公司進行資源置換，在缺少SP的情況下，獲得唱片公司的營銷和推廣方面的支持就顯得尤為重要。

3、 外部營銷資源匱乏，除移動外的其他運營商，缺乏有效的外部營銷渠道和手段，如品牌搭載等。

4、 營銷成本如何攤分？目前的分成比例3：2:5，無法調動省公司的積極性。外部營銷所需渠道成本應該由誰來承擔？

諸多問題如果不盡快解決，那么就會對消費者和唱片公司，乃至整合數字音樂產業的發展造成傷害。如何解決內容為王與渠道為王之間的矛盾，找到一個CP與運營商之間的利益平衡點，將是未來很長一段時間中國數字音樂發展的必經之路。