前高管曝甲骨文內幕：走馬換將渠道遭殃
2024-07-21 02:38:32
供稿：網友
甲骨文——拉里。埃立森這個最具喜歡冒險的“瘋子”所領導的公司。在中國這個最大的新興市場，甲骨文中國現在近乎于自殺的營銷策略，是將在外君命有所不受還是瘋子拉里的又一次瘋狂表演？
“我們公司正與甲骨文中國不停的溝通交涉，希望甲骨文能把壓我們的貨款退還回來，都已經一年多了。
“北京航天理想科技有限公司總經理袁女士頗為生氣的對《財經時報》表示，不僅如此，如今做甲骨文的產品代理幾乎沒有利潤，已經讓其無利可圖。
作為甲骨文的二級代理商，航天理想曾經為甲骨文做出不少的貢獻，當然也因此獲利頗豐。然而，自2004年開始，和甲骨文打了十幾年交道的袁總卻有些苦不堪言，她實在搞不懂，這個全球領先的國際企業究竟怎么了？不給渠道商利潤空間如何在中國市場站穩腳跟？
走馬換將渠道遭殃
一朝天子一朝臣，甲骨文的頻繁走馬換將令代理商們如履薄冰。
據不完全統計，大陸本土的治理人員在1年中離職的有代理商部總監、政府行業總監、上海辦事處總經理、電信行業總監等等7名高層治理人員、20多位中層和不少普通員工離開，其中不乏很多在Oracle工作了多年的老員工。
現任Business Objects公司中國區董事總經理的張書恒曾是甲骨文中國的總經理，在接受《財經時報》采訪時表示，在Oracle現行的組織架構中，大中華區有三個董事總經理，各自負責一個區域，區域經理的職能也由統領各項業務轉變成向Oracle在各區域業務提供支持援助。
表面上，Oracle在中國演變成了“一國三公”的狀態，而實際上，“三公”對中國市場有多大的決策權也不好說。在這樣的組織架構下，出現業務分割爭執時，中國區乃至大中華區，都沒有一個權威“仲裁者”。
張書恒表示，甲骨文公司太看重業績，給銷售人員下達的任務令人難以想象，重壓之下，銷售經理自然要轉嫁給合作伙伴和渠道商，有的為了完成業績甚至采取作弊手段。
在甲骨文實行一國三公的政策之后，各個區域的渠道政策以及價格都不一樣。目前，內地的銷售人員與遠在新加坡的電話銷售（也可以向內地推廣業務），就在兩條平行的銷售線上競爭著同樣一群客戶。
據Oracle華東區的增值代理商煙臺華東電子軟件技術有限公司內部人士表示，煙臺華東電子“現在一般都是和新加坡那邊的銷售直接聯系”，通過電話訂購產品。
那么，遠在煙臺的華東電子又怎么會和新加坡的銷售掛上鉤呢？“去年有一天，新加坡的銷售人員直接打電話到我們公司，我們也不知道他們是怎么知道聯系方式的。”該人士說。
多頭并進誰守規則？
與煙臺華東電子有相同境遇的代理商很多。
一位曾供職Oracle的銷售人員說：“現在已經可以明顯感覺到新加坡那邊電話銷售的壓力了。”據一位知情人士透露，不僅是新加坡的電話銷售，Oracle在國內也有很多電話銷售，這些電話銷售與現有的渠道體系并行，共同完成Oracle在中國市場的銷售。
據這位人士介紹，按照分工，價格在75000美元以下的軟件將通過電話直銷完成，價格在75000美元以上的軟件則通過Oracle在華銷售人員完成。當然，最后都是從總代理那里提貨。
這種模式看似合理，但實際上，在強大的市場競爭壓力下，兩種銷售模式仍然會產生競爭。“Oracle的銷售經常會把一些小單子攢在一塊兒形成一個大單子，以此避開電話銷售。”知情者說。
甲骨文一位不愿透露姓名的銷售經理對《財經時報》表示，“每個企業購買數據庫產品都會立項，立項以后消息都會傳出去，那么，分銷商、Oracle的行業銷售、區域銷售，電話銷售都有可能得到這個消息，多頭跟進。”
制度完善的同時，制定的銷售任務也越來越嚴苛。
“Oracle銷售經理的壓力是很大的。”據他介紹，Oracle公司一位銷售經理每年的業績分為兩部分：ERP 800萬元/年，和ERP加數據庫共2000萬元/年；且Oracle有明確規定，若ERP和數據庫綜合的業績完成既定目標，其中ERP或數據庫某單項沒有完成相應的指標，則算作沒有完成業績目標。
“完不成任務是正常的，不過大家也都有辦法，一看這個月回款不行就多簽點合同，”這位經理如是說。
“官”逼民反，不得不反
事實上，“壓貨”在渠道銷售中司空見怪，代理商對很多供給商的壓貨行徑怨聲載道，但真正訴諸公堂的情況并不多見。
據業內人士表示，這是行業內的潛規則。很多經銷商都表示，只要不太過分都可以理解。然而真正令渠道商毅然揭竿的原因，則是甲骨文高管頻繁的走馬換將及對渠道實行的微薄利潤的政策。
北京航天理想總經理袁女士表示，“現在，甲骨文從骨子里認為，依靠其產品和品牌影響力，誰來做它的產品都能掙錢。自然它也認為，渠道是在求它施舍掙錢的機會，所以對于渠道始終保持著一種居高臨下的態度。”據她介紹，給一級代理商的折扣僅僅是1-3個百分點，最后到二級代理手里基本上沒有利潤了。
現在賺不到的錢的代理商比比皆是，有的甚至與甲骨文反目成仇，訴諸公堂。北京和騰軟件與甲骨文的官司就是一個典型案例。
據業內人士謝小姐告訴《財經時報》：2002年初，北京和騰軟件提出想做甲骨文公司ERP產品的合作伙伴，但被告知有業績才可以做。
2002年2月下旬，和騰從甲骨文得知：青島四方機車車輛廠要買甲骨文的ERP產品，但客戶由于種種原因不能馬上簽合同，和騰可以做中間商付貨款給甲骨文，客戶再從和騰購買軟件——這樣不僅能幫甲骨文完成當季的銷售任務，和騰也因此產生了“業績”。
此后，甲骨文擬好了一份合同，合同中有四方代表，除了甲骨文、和騰之外，還有最終用戶四方機車車輛廠和實施方漢得信息技術有限公司。但簽合同的時候，四方和漢得都沒有到場。
2002年2月28日，也就是甲骨文當年第三個財季的最后一天，和騰與甲骨文在這份合同上簽字蓋章，當天和騰就為甲骨文開出了107萬余元的轉賬支票。雙方從接洽到簽約付款只有一周的時間。
接下來，甲骨文方面表示由于四方廠發生了人事變動，導致無法簽約。107萬余元的貨就這樣壓在北京和騰軟件手里，經過幾次與甲骨文協商，但都無功而返，迫不得已，北京和騰軟件采取了法律手段。目前暫時北京和騰軟件一審勝訴。
甲骨文CEO拉里。埃立森曾經說，他最大的夢想就是超過微軟，成為世界最大的軟件企業。從中國的實際情況來看，這樣的夢想顯然很有難度。不依靠渠道和合作伙伴的支持，產品再好也成為不了最大、最強的企業。甚至其正在執行的“脫離SAP”計劃，最終也有可能演變成“脫離中國”。
