國內企業實施ERP的思考
2024-07-21 02:09:06
供稿：網友
國內企業實施erp的思考
三年，一段說長不長，說短不短的時間。我在erp領域已經走了三年，在一個產品上做了三年。雖然距離成為這個領域專家的地位還尚遠，但三年來，我還是不斷的總結，不斷的反思著項目的成功與失敗。這里，我想與大家一起探討一下在erp開發及實施過程中一些關鍵所在（這篇文章定位在一些全局關鍵處，不想過多涉及細節的地方，我將在另外的文章中探討一些erp重要的細節）。當然，我一個人的力量是微薄的，不能碰及erp這整個森林，但我還是要把我碰到的一些樹木寫下了。希望大家能幫我把這篇文章不斷完善，以對今后進行erp開發和實施的人員起到幫助。你可以補充你的意見或建議，甚至直接指出我這篇文章什么地方不好不對都無所謂，但愿有很多人參與到對本文的討論中來。
先說說我們的項目吧，也許這種模式是中國目前千千萬萬個erp的縮影。
要實施erp的企業規模不大，總部上千人，目前在國內有3-5個分部。這個企業以前基本處于手工作業狀態，工作沒有計算機的輔助(財務由于使用了用友軟件，是個例外)。企業已經有10多年的歷史，很多流程特殊而又有些根深蒂固。所以找不到一套現成的系統可以直接使用(也不考慮二次開發)。所以要做的是從頭為這個企業量身定制一套erp系統。 下面就把令我感觸最多，感觸最深的東西寫下來。
關鍵1：思想的準備
由于在這么樣一個企業開展erp是一項全新的事業，所以企業上至領導，下到一般的工作人員，對erp都缺乏認識。
領導可能因為以下的原因下決心在企業實施erp：認為計算機的輔助一定會有利于企業發展需要甚至帶動企業發展、競爭對手已經開始實施erp了等等。但是，一旦問及是否知道自己的企業哪些模塊要實施erp，哪些要先實施，哪些后實施，哪些是重點，前期準備好了嗎，實施的過程中可能遇到的問題是不是已經有一些思考了，他們就傻了。也就是說，往往企業領導只是覺得要實施erp，而不知道怎么實施erp，怎么實施是軟件開發的事。決定開發之后，自己是一個配角，最多協助軟件開發做好工作；而從沒想過，自己才是真正的主角，企業實施erp的藍圖要自己一手制定，要成竹在胸。
而一般的工作人員往往因為電腦不會使用；實施erp后工作發生變化，甚至要為別人做一些本不屬于自己的工作；實施初期手工還不能丟，導致工作量成倍增加；甚至害怕因計算機代替了自己的工作而下崗等原因，對erp的實施產生抵觸情緒。
人的行為往往以思想為先導，本身思想上沒有準備，甚至抵觸，那么這樣的erp一定實施不好。
在進行思想準備的過程中，企業領導會發現企業的很多問題，不要怕，大刀闊斧的改造吧。erp實施過程本來就是一個完善企業的契機。
關鍵2：開發團隊的能力
負責開發的團隊要有很強的團隊開發能力，而且，要有開發過erp系統的經歷。
有團隊開發能力指的是對erp開發的需求分析、詳細設計、編碼、測試、用戶培訓都能很好的把握。由有豐富項目管理經驗、非常負責任的人來管理項目。
有開發過erp系統的經歷是要求至少對erp領域比較熟悉，懂得什么地方可能出現一些什么問題。最好對要做的領域本身就很熟悉。因為領域之間也是隔行如隔山，不熟悉這個領域，可能有一些很基本的問題想不到，導致一個不好的設計。這些很基本的設計如果有問題，可能導致今后項目要用下去，會象水里拖稻草－越拖越重，如果全部重來，又不可能：形成騎虎難下的局面。
好的開發團隊很難衡量，但是有一些是必要條件。好的團隊能很好的與企業進行溝通，好的團隊能迅速理解企業的業務流程，好的團隊能寫出完整的文檔，好的團隊能進行有效的測試，等等。
關鍵3：企業的項目負責人
企業實施erp，一定要有一個人負責。這個人既要與開發團隊溝通，又要協調企業內部。可能企業的總經理會來擔當這個工作，也可能是指定一個人來擔當。如果是總經理，那么就麻煩了，往往他有很多事情，在你想找他的時候，就找不到了。如果是指定一個人，那么，這個人既要對業務流程非常熟悉，又要是能在廠里說的上話的人。當然，這個人的熱情也是必不可少的。
企業的項目負責人是項目成敗的核心人物。從項目一開始，到項目最后可以實施，這個人的作用很大。如果這個人在企業中非常資深，那么，是這個erp系統的福氣，反之，這樣的系統必然失敗，至少也是時間一拖再拖，最后實施的速度還趕不上流程變化的速度。在需求分析階段，由他負責去請來各個部門比較熟悉的人，來協助完成需求。在項目實施階段，由他負責與各個部門的部門經理協調，或者由他直接給企業中的每個人分配工作。
關鍵4：需求分析
項目開始前:有一個需求分析的過程。這個過程，我認為是整個項目最重要的地方。一般的erp系統說給別人聽，可以說包括哪些部門，每個部門也不過完成那些事，感覺很容易，很簡單。但是，為什么有那么多系統會不盡人意，那么多系統完成的時間一拖再拖？其實完成一般流程的程序是比較簡單的。但是企業長期以來，由于習慣，或者無奈，在流程上有太多太多合理的，或不合理的特殊情況存在。所以一個有經驗的團隊，就在于能問出這些特殊的地方。企業的項目負責人也要盡量協助開發團隊，讓他們了解這些特殊的地方。往往這些特殊的地方，最影響后面的設計。
關鍵5：企業流程的規范化
等開發團隊對企業的所有流程有了一個很詳細的了解后，有很多團隊便開始了設計的過程。其實，這之間還有兩個重要的環節，這里先說第一個，那就是認證（下面一節將說另外一個環節）。認證企業流程的合理性。其實，由于企業長期以來都是人工處理，就有很多復雜的工作沒做，也來不及做。這就導致流程中出現漏洞，漏洞長期不補，可能問題已經很大了。對一個管理的好的企業來說，應該做到這樣，每個環節都有一個監督機制，以避免發生問題。而且每個步驟要合理，要高效。仔細分析一下企業的工作流程，會發現以前的工作有很多不合理的，效率低下的，或者缺乏監督的地方，而這些地方，在日后的計算機系統用起來后，都可能暴露出問題。所以，一旦發現這些問題，就要和企業的領導以及一些主要的工作人員進行協商，雙方達成共識，以確定一個規范的、合理的、高效的流程。對一些工作要立刻作出相應的調整，有些工作現在調整不方便，也要對此有充分的考慮，以便以后在計算機的輔助下完成。erp不是人工方式的簡單的計算機拷貝，而是要構建一個合理，高效，有監督的運作系統。可以看到，這個過程，就是所謂的bpr(企業過程重組)過程，bpr并不一定意味著推翻徹底推翻舊按王朝，建立新王朝。任何一個局部的改進都是bpr的一部分。
當然，這一步的工作本來是應該由企業領導在決定實施erp前完成的。但一般企業的領導往往不熟悉計算機，而且有不愿改變企業現有流程的惰性，所以這一步需要項目開發團隊花比較大的力氣把關，協助企業領導完成。
關鍵6：項目的分階段實施
在對企業的流程進行認證之后，開發團隊的思想就前進了一步，不僅知道了企業現在的工作，還分析出了不合理的地方，也就是有了一個現有系統的改良版。這個經過改進的流程也能與計算機很好的協調工作。
下面一步，還不是具體的設計。得思考要實現哪些模塊。并不是企業的所有都要實施erp，而且，項目的開展也要分階段，一下子全部上，有很多東西還不能準備到位，肯定不會成功（一口吃不出個胖子）。流程一般有一個先后，先把那些處于前面的，處于核心地位的，不會輕易變化的模塊實現，等這些模塊穩定使用的一段時間，并已經為下一個階段的模塊做好準備的時候，才開始項目下一個階段的實施。
在制定實施藍圖的時候，要把每個階段的任務，實施時間設想好，并要確定階段性評估的方案。對現階段的任務，要重點考慮，這樣就可以進入下一個階段：設計。
關鍵7：良好的設計
終于要到設計階段了。這個階段是體現開發團隊設計能力的一步，有很多很多的經驗（本文的重點不在這些細節的地方，所以這里就略過了）。等設計出來后，要找企業中的多方人員進行核實。
要有全局觀念，每一個階段的設計是整體設計的一部分，要做到階段性與全局的很好融合。沒有全局觀，沒有時間表，沒有階段性評估往往將導致erp最后的慘敗。
關鍵8：具體實施前企業的準備
確定了開發的目標系統后，開發團隊就要進入編碼階段了。這個時候，對方企業有一件很重要的事要做，那就是初始數據的準備，開發團隊要與企業領導商量好下一個實施階段要預先準備些什么數據。因為項目總是在一個具體的時間開始實施。實施的時候總需要一些初始值。倉庫有倉庫的初始值，銷售有銷售的初始值，財務有財務的初始值。可以預定一下項目第一階段開始的時間(以后每個階段也都如此)，然后到那天為止，所有以前的數據作為初始值同時進行錄入(一個統一的初始值錄入時間將減少以后的很多麻煩，當然，有時的初始值可能采用同一個時間并不好，這時只能具體情況具體分析了)。
企業的數據往往因為長期手工的原因，很多數據雖是實施erp必需的，但一下子卻拿不出來。有時會很驚訝，不是明明有手工帳嘛，但是他們可能告訴你，這個手工帳如果要按正規的方法記，那就太麻煩了，所以他們怎么怎么做了簡化。簡化可以，但是一些應該有的結果卻因此而被簡化了。所以，要給企業的工作人員以足夠的時間做好數據的準備，不然，等系統開發出來，一定不能馬上投入使用。
關鍵9：變更的管理
變則通，通則久。天下沒有不變的企業。
有的企業，關起門來開個會，討論要改變很多基本的流程。這種會議是不會讓開發團隊參加的，因為領導認為開發團隊不屬于公司。等到開發團隊把程序編好，測試好，讓用戶試用的時候，企業的工作人員告訴你，2個星期前，公司的會議已經討論改變了這種做法。你能有什么反應，出離憤怒？
好的做法是，一開始就要跟企業的領導商量好，這種變化在決定前，一定要與開發團隊協調。其實，開發團隊要在一段比較長的時間與企業接觸，在企業實施erp，他們對企業的情況會非常了，甚至遠遠超過了一般的工作人員。要把開發團隊看作企業的一個重要的部門，企業的任何流程改變都要經過開發團隊的認可。
關鍵10：階段性評估
項目是分階段開展的，之所以這么做，是為了在一個階段結束的時候能有一個評估。上面階段的任務是不是完成了，有什么地方處理的好，有什么地方效果不好。怎么繼續以前的成功的地方，改進不好的地方。
階段性評估并不是一個可有可無的過程，不能草草了事。這個過程是開發過程的一個升華。在一個階段實施期間，很難有心對所作的工作有個系統的，理論的分析。要真正在這個階段評估總結出東西，不要使它變成慶功宴。
好的應該被繼承，不好的應該緊急剎車。
總結：
要想成功的實施erp，必須處理好以上各個關鍵。如果有某些關鍵的地方注意的不夠，那么，你的erp可能就面臨失敗的危險。
從以上的分析也可以看出：erp成敗的關鍵不是技術，而是管理。是企業本身的管理，是開發團隊本身的管理，是實施的管理（即對雙方合作的管理）。企業要有改革的思想，勇于作出改變，調整，不要因循守舊，認為erp在與自己過不去。開發團隊也要通過時間表，任務安排等展現出一個高效，高質量的團體。雙方要真誠合作，實施erp是一個長期的，曲折的，艱苦的工作，只有相互支持，相互理解，才能打贏這場硬仗。
人類一思考，erp就發笑。erp的實施，特別是在中國的實施，還有很長的路要走。我們應該不斷的進行思考，并總結實施erp，特別是在中國實施erp的經驗、教訓。中國企業實施erp是大勢所趨，我們都希望這條道路少些曲折！
