通過RUP用例進行需求管理的可追蹤性策略

2019-11-17 04:44:14

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供稿：網友

本文作者將結合理論知識，實踐案例，優秀的工具介紹，經典文章導讀，告訴您軟件工程中最重要的一個過程――需求過程各方各面的知識。通過閱讀，您將了解到，需求的知識體系，需求的過程能力，相關的軟件工程知識，在實踐中如何做好需求分析。文章雖然有很多的例子，但是，文章主要還是偏向于宣傳一種思想，一種面向對象的思想，一種實踐的思想。

1.1. 從猴子說起

有這樣一個笑話：一個旅客走進硅谷的一家寵物店，瀏覽展示的寵物。這時，走進一個顧客，對店主說："我要買一只C猴。"店主點了點頭，走到商店一頭的獸籠邊，抓出一只猴，遞給顧客說："總共5000美元。"顧客付完款，然后帶走了他的猴子。

這位旅客非常驚奇，走到店主跟前說："那只猴子也太貴了！"

店主說："那只猴子能用C編程，非常快，代碼緊湊高效，所以值那么多錢。"

這時，旅客看到了籠子中的另一只猴子，它標價10000美元。于是又問："那只更貴了！它能做什么？"

店主回答："哦，那是一只C++猴；它會面向對象的編程，會用Visual C++，還懂得一點java，是非常有用的。"

旅客又逛了一會兒，發現了第三只猴子，它獨占一個籠子，脖子上的標價是50000美元。旅客倒抽一口氣，問道："那只猴子比其他所有猴子加起來都貴！它究竟能做什么？"

店主說："我們也不知道它究竟能做什么，不過它是做項目顧問出身的。"

雖然這只是一個笑話，但是有一點是可以肯定的，項目治理是非常重要的，而項目治理的人才又是極為缺乏的。在軟件工業發達的國家，大家多少都知道點軟件工程規劃的重要性。在我們身邊的臺灣、印度、日本，都不乏因實施軟件工程而成功的軟件團體，更不用說身為軟件大國的美國，已經從較低級的軟件實現擺脫出來，進入了設計和營銷的境界。

軟件首先是一種產品（軟件是服務還是產品的問題，向來未有定論），看看世界上制造業的發展歷程，就會發現一些很有意思的現象。在本世紀早些的年代，西方國家的制造業經歷了規模生產、提高質量等等促進生產力提高的過程。可是由于西方國家的人力資源成本不斷的攀升，越來越難降低產品成本，所以西方國家又不可避免的經歷了一次將制造業外移的過程（制造業外移的結果是成本大幅下降、國際貿易頻繁、接受制造業的國家發展了自身的制造業），而西方國家只留下營銷和設計的能力，把握了產品生產的重點。

同樣，IT行業也在經歷這種過程：美國將軟件外包給印度，硬件外包給臺灣。而中國的硬件也在崛起，但是在軟件行業，中國和其他國家的差距還是太大了，且不說在軟件行業中處于核心地位的操作系統、數據庫。即便是應用軟件，中國的軟件水平也實在低的可憐。在國外制造業剛剛遷移進中國的時候（改革開放），中國的小企業家同樣沒有任何治理經驗、質量意識。但是隨著制造業的發展和國外先進思想的進入，中國也誕生了極為出色的全球制造業巨頭。而中國的軟件行業現在正是處于剛剛有了一點治理思想，但還沒有成熟的地步。我們有理由相信，在不久的將來中國也會誕生出出色的全球性軟件企業。

憧憬歸憧憬，現實的問題還是必須要考慮的。軟件這個產品很奇異，軟件企業的治理思想同樣很奇異。不同于現在企業推崇的各種治理思想，軟件企業的治理思想主要是針對項目的治理，確保項目的成功。

1.2. 項目和需求

笑話里的猴子對應到項目就是指項目治理人員，這里要引入一個角色的概念（同樣的人可以擔任多種的角色），通常的項目治理角色包括：項目經理、項目復審員、變更控制經理、企業流程分析師、業務模型設計師、需求分析員、需求復審員、系統分析員…在一個成功的項目里，多種角色職責明確，分工合作，共同完成項目的設計實施。

那么這些"猴子"在項目中都做了些什么呢？RUP（Rational Unified PRocess 瑞理統一過程，本文采用了眾多的RUP的思想）把一個項目分成10個核心工作流程（Core Workflows）和4個階段（Phases），并以核心工作流程為Y軸，階段為X軸建立起一個項目視圖（圖一）。通過RUP用例進行需求治理的可追蹤性策略（圖一）

本文將主要對先啟階段做介紹。在先啟階段，需求是重中之中，這里指的需求不僅僅是RUP的一個工作流程（在業務建模下），而是比較廣義的概念，包括了RUP的工作流程中的業務建模、需求、一部分的分析、測試計劃、配置和變更治理。

1.3. 需求是根本

由于忽略需求過程造成的項目返工是惡性的，大量的項目在需求階段就注定了它的失敗。以下是需求過程不科學的典型例子：

開發人員在用戶處呆了兩三天就埋頭開發；

用戶告訴開發人員我要開發一個XX系統，但是我很忙，你先開發一個讓我看看；　

上面的這兩種態度都意味著項目的不成功，應該說上面的開發人員和用戶都應該對此負責。需求是開發者和用戶交互的一個過程，任何一方的不投入都會導致項目的失敗。當然，由于用戶不是專業人士，開發者有權利告訴用戶應該采用何種態度來對待項目的需求。曾經和幾個朋友聊過他們公司開發過的項目，最后得出一個結論，所有最成功的項目都有一個重要的特性：用戶非常的支持。

評判一個軟件項目成功的標準是看它是否解決了用戶的問題，而用戶的問題就是體現為用戶的需求，需求也就順理成章的成為項目的成功標準。而需求階段的一個不慎都有可能導致軟件實現階段的大量返工，而需求的不慎不是說你小心就可以的，因為很多需求是隱性的，連用戶都不清楚自己的需求。這時候就需要一種科學的方法來幫助軟件組織實施需求過程。
本文作者將結合理論知識，實踐案例，優秀的工具介紹，經典文章導讀，告訴您軟件工程中最重要的一個過程――需求過程各方各面的知識。通過閱讀，您將了解到，需求的知識體系，需求的過程能力，相關的軟件工程知識，在實踐中如何做好需求分析。文章雖然有很多的例子，但是，文章主要還是偏向于宣傳一種思想，一種面向對象的思想，一種實踐的思想。

1.1. 從猴子說起

有這樣一個笑話：一個旅客走進硅谷的一家寵物店，瀏覽展示的寵物。這時，走進一個顧客，對店主說："我要買一只C猴。"店主點了點頭，走到商店一頭的獸籠邊，抓出一只猴，遞給顧客說："總共5000美元。"顧客付完款，然后帶走了他的猴子。

這位旅客非常驚奇，走到店主跟前說："那只猴子也太貴了！"

店主說："那只猴子能用C編程，非常快，代碼緊湊高效，所以值那么多錢。"

這時，旅客看到了籠子中的另一只猴子，它標價10000美元。于是又問："那只更貴了！它能做什么？"

店主回答："哦，那是一只C++猴；它會面向對象的編程，會用Visual C++，還懂得一點Java，是非常有用的。"

旅客又逛了一會兒，發現了第三只猴子，它獨占一個籠子，脖子上的標價是50000美元。旅客倒抽一口氣，問道："那只猴子比其他所有猴子加起來都貴！它究竟能做什么？"

店主說："我們也不知道它究竟能做什么，不過它是做項目顧問出身的。"

雖然這只是一個笑話，但是有一點是可以肯定的，項目治理是非常重要的，而項目治理的人才又是極為缺乏的。在軟件工業發達的國家，大家多少都知道點軟件工程規劃的重要性。在我們身邊的臺灣、印度、日本，都不乏因實施軟件工程而成功的軟件團體，更不用說身為軟件大國的美國，已經從較低級的軟件實現擺脫出來，進入了設計和營銷的境界。

軟件首先是一種產品（軟件是服務還是產品的問題，向來未有定論），看看世界上制造業的發展歷程，就會發現一些很有意思的現象。在本世紀早些的年代，西方國家的制造業經歷了規模生產、提高質量等等促進生產力提高的過程。可是由于西方國家的人力資源成本不斷的攀升，越來越難降低產品成本，所以西方國家又不可避免的經歷了一次將制造業外移的過程（制造業外移的結果是成本大幅下降、國際貿易頻繁、接受制造業的國家發展了自身的制造業），而西方國家只留下營銷和設計的能力，把握了產品生產的重點。

同樣，IT行業也在經歷這種過程：美國將軟件外包給印度，硬件外包給臺灣。而中國的硬件也在崛起，但是在軟件行業，中國和其他國家的差距還是太大了，且不說在軟件行業中處于核心地位的操作系統、數據庫。即便是應用軟件，中國的軟件水平也實在低的可憐。在國外制造業剛剛遷移進中國的時候（改革開放），中國的小企業家同樣沒有任何治理經驗、質量意識。但是隨著制造業的發展和國外先進思想的進入，中國也誕生了極為出色的全球制造業巨頭。而中國的軟件行業現在正是處于剛剛有了一點治理思想，但還沒有成熟的地步。我們有理由相信，在不久的將來中國也會誕生出出色的全球性軟件企業。

憧憬歸憧憬，現實的問題還是必須要考慮的。軟件這個產品很奇異，軟件企業的治理思想同樣很奇異。不同于現在企業推崇的各種治理思想，軟件企業的治理思想主要是針對項目的治理，確保項目的成功。

1.2. 項目和需求

笑話里的猴子對應到項目就是指項目治理人員，這里要引入一個角色的概念（同樣的人可以擔任多種的角色），通常的項目治理角色包括：項目經理、項目復審員、變更控制經理、企業流程分析師、業務模型設計師、需求分析員、需求復審員、系統分析員…在一個成功的項目里，多種角色職責明確，分工合作，共同完成項目的設計實施。

那么這些"猴子"在項目中都做了些什么呢？RUP（Rational Unified Process 瑞理統一過程，本文采用了眾多的RUP的思想）把一個項目分成10個核心工作流程（Core Workflows）和4個階段（Phases），并以核心工作流程為Y軸，階段為X軸建立起一個項目視圖（圖一）。通過RUP用例進行需求治理的可追蹤性策略（圖一）

本文將主要對先啟階段做介紹。在先啟階段，需求是重中之中，這里指的需求不僅僅是RUP的一個工作流程（在業務建模下），而是比較廣義的概念，包括了RUP的工作流程中的業務建模、需求、一部分的分析、測試計劃、配置和變更治理。

1.3. 需求是根本

由于忽略需求過程造成的項目返工是惡性的，大量的項目在需求階段就注定了它的失敗。以下是需求過程不科學的典型例子：

開發人員在用戶處呆了兩三天就埋頭開發；

用戶告訴開發人員我要開發一個XX系統，但是我很忙，你先開發一個讓我看看；　

上面的這兩種態度都意味著項目的不成功，應該說上面的開發人員和用戶都應該對此負責。需求是開發者和用戶交互的一個過程，任何一方的不投入都會導致項目的失敗。當然，由于用戶不是專業人士，開發者有權利告訴用戶應該采用何種態度來對待項目的需求。曾經和幾個朋友聊過他們公司開發過的項目，最后得出一個結論，所有最成功的項目都有一個重要的特性：用戶非常的支持。

評判一個軟件項目成功的標準是看它是否解決了用戶的問題，而用戶的問題就是體現為用戶的需求，需求也就順理成章的成為項目的成功標準。而需求階段的一個不慎都有可能導致軟件實現階段的大量返工，而需求的不慎不是說你小心就可以的，因為很多需求是隱性的，連用戶都不清楚自己的需求。這時候就需要一種科學的方法來幫助軟件組織實施需求過程。本文作者將結合理論知識，實踐案例，優秀的工具介紹，經典文章導讀，告訴您軟件工程中最重要的一個過程――需求過程各方各面的知識。通過閱讀，您將了解到，需求的知識體系，需求的過程能力，相關的軟件工程知識，在實踐中如何做好需求分析。文章雖然有很多的例子，但是，文章主要還是偏向于宣傳一種思想，一種面向對象的思想，一種實踐的思想。

1.1. 從猴子說起

有這樣一個笑話：一個旅客走進硅谷的一家寵物店，瀏覽展示的寵物。這時，走進一個顧客，對店主說："我要買一只C猴。"店主點了點頭，走到商店一頭的獸籠邊，抓出一只猴，遞給顧客說："總共5000美元。"顧客付完款，然后帶走了他的猴子。

這位旅客非常驚奇，走到店主跟前說："那只猴子也太貴了！"

店主說："那只猴子能用C編程，非常快，代碼緊湊高效，所以值那么多錢。"

這時，旅客看到了籠子中的另一只猴子，它標價10000美元。于是又問："那只更貴了！它能做什么？"

店主回答："哦，那是一只C++猴；它會面向對象的編程，會用Visual C++，還懂得一點Java，是非常有用的。"

旅客又逛了一會兒，發現了第三只猴子，它獨占一個籠子，脖子上的標價是50000美元。旅客倒抽一口氣，問道："那只猴子比其他所有猴子加起來都貴！它究竟能做什么？"

店主說："我們也不知道它究竟能做什么，不過它是做項目顧問出身的。"

雖然這只是一個笑話，但是有一點是可以肯定的，項目治理是非常重要的，而項目治理的人才又是極為缺乏的。在軟件工業發達的國家，大家多少都知道點軟件工程規劃的重要性。在我們身邊的臺灣、印度、日本，都不乏因實施軟件工程而成功的軟件團體，更不用說身為軟件大國的美國，已經從較低級的軟件實現擺脫出來，進入了設計和營銷的境界。

軟件首先是一種產品（軟件是服務還是產品的問題，向來未有定論），看看世界上制造業的發展歷程，就會發現一些很有意思的現象。在本世紀早些的年代，西方國家的制造業經歷了規模生產、提高質量等等促進生產力提高的過程。可是由于西方國家的人力資源成本不斷的攀升，越來越難降低產品成本，所以西方國家又不可避免的經歷了一次將制造業外移的過程（制造業外移的結果是成本大幅下降、國際貿易頻繁、接受制造業的國家發展了自身的制造業），而西方國家只留下營銷和設計的能力，把握了產品生產的重點。

同樣，IT行業也在經歷這種過程：美國將軟件外包給印度，硬件外包給臺灣。而中國的硬件也在崛起，但是在軟件行業，中國和其他國家的差距還是太大了，且不說在軟件行業中處于核心地位的操作系統、數據庫。即便是應用軟件，中國的軟件水平也實在低的可憐。在國外制造業剛剛遷移進中國的時候（改革開放），中國的小企業家同樣沒有任何治理經驗、質量意識。但是隨著制造業的發展和國外先進思想的進入，中國也誕生了極為出色的全球制造業巨頭。而中國的軟件行業現在正是處于剛剛有了一點治理思想，但還沒有成熟的地步。我們有理由相信，在不久的將來中國也會誕生出出色的全球性軟件企業。

憧憬歸憧憬，現實的問題還是必須要考慮的。軟件這個產品很奇異，軟件企業的治理思想同樣很奇異。不同于現在企業推崇的各種治理思想，軟件企業的治理思想主要是針對項目的治理，確保項目的成功。

1.2. 項目和需求

笑話里的猴子對應到項目就是指項目治理人員，這里要引入一個角色的概念（同樣的人可以擔任多種的角色），通常的項目治理角色包括：項目經理、項目復審員、變更控制經理、企業流程分析師、業務模型設計師、需求分析員、需求復審員、系統分析員…在一個成功的項目里，多種角色職責明確，分工合作，共同完成項目的設計實施。

那么這些"猴子"在項目中都做了些什么呢？RUP（Rational Unified Process 瑞理統一過程，本文采用了眾多的RUP的思想）把一個項目分成10個核心工作流程（Core Workflows）和4個階段（Phases），并以核心工作流程為Y軸，階段為X軸建立起一個項目視圖（圖一）。通過RUP用例進行需求治理的可追蹤性策略（圖一）